文秀网一、检验设备培训的效果评估怎么写
1、开篇是导言。
首先说明实施的背景，其次介绍评估目的和评估性质，其次必须说明此次、评估方案实施以前是否有过类似的评估。若有，评估者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。
七海认为开篇一定要写好，把重要的和要突出的写清楚写明白。 2、概括评估实施的过程。
七海人资告诉你评估实施过程是评估报告的方法论部分及要交代清楚实施的方法以及依据。 3、阐明评估结果。
结果部分与方法论部分是密切相关的，必须保证两者的因果关系，不能牵强附会。 4、七海人力资源在实施的时候做到了解释、评论评估结果和提供参考意见。
因为涉及范围广泛，所以可以为了满足多方面的需求，可以尽量做到详细哦。 5、结尾的时候不能忘了附录和报告提要。
提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。
二、培训效果的效果评估
衡量培训效果
测评解决方案及第三方学习效益和业绩衡量机构，才能提供公正的的反馈，告诉客户培训提供的服务是有效且成功的！。专业的服务水平是我们学习解决方案的一部分。
如何保证学习成效？ 成效=评估+设计+实施+测评
你要知道你能否到想要去的地方之前，你需要知道你现在在哪里。评估，帮助您的公司了解每个学员的现状： 我们现在在哪里？ 我们要做什么呢？ 我们的商业机会或问题是什么？ 我有合适的人在合适的地方吗？ 什么是成功的样子？ 我们帮助您找出差距，并确定您的当前状态。此状态成为我们对我们衡量学习成效的基准。
如何评价确定培训的有效性？
这是一种不断的最佳实践过程。通过不断检讨训练的成效，每一个学习解决方案都应包括培训的成效测评，这些部分的评价将请您回答这些问题： 培训是如何进行的？ 我在哪些方面需要执行正确？ 培训有效了吗？ 培训值得吗？ 跟进和巩固是必需的吗？ 这些都以公司的需求，来评估确定您是否解决了能力差距的关键信息。
科学的测评工具是衡量培训效果的保障
怎么保证训练效果是可衡量的？与知识顾问等人力资测评机构合作，利用各种先进的手段，来全面衡量客户学习的效果。并且有SCQ销售能力测评系统，生成可数字化直观的能力打分系统，复杂多变保证质量的题库设计等工具，不仅能提高员工的表现，也对能学习成效提供确凿和科学的证据。
三、企业培训效果评估怎么做
1、柯氏评估法。目前，国内外在培训评估运用最广泛的是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的四层次法（反应层、学习层、行为层、结果层），简称“4R”，它从评估的深度和难度出发，将培训效果分成以上四个递进层次的。
2、反应（Reaction）层评估。适合所有培训的评估，主要评估被培训者的满意程度，包括对讲师、培训课程、方法内容、设施现场、收获方面等的看法，一般以发放问卷调查的方式进行，但由于受学员个人爱好和角度影响，不同的学员评估有时差别较大，所以，此层级评估只能供参考。
3、学习（Learning）层评估。适合知识、原理、操作技巧类培训的评估，主要评估被培训者对技能、原理、知识等培训内容的接受和掌握程度，一般采用笔试、现场操作和演示等方法来评估，这种方法比较公平，但对于那些记忆力好的“考霸”们会有好处，相对年纪大的受训者要差一些，这种培训后立即进行的培训评估结果并不等于对受训者今后或长期行为发生多大的作用，所以，此层级评估只能临时参考。
4、行为（Behavior）层评估。一般会在培训结后二三个月后进行，主要考察受训者知识运用程度，也就是其行为是否发生变化，工作中运用了多少培训内容等。主要是其直接上级进行观察他们的行为变化，当然，同事、下属或客户都可以，也可以由受训者自己评估，一般会设计一些行为评估表来填写，这是最重要的评估，所以，所有培训应当进行到这一层级的评估。
5、成果（Result）层评估。一般会在培训结束半年后进行，考察和计算该培训给公司带来的经济效益。由于其上升到公司高度，需要由事故率、离职率、次品率、客户满意度等一系列指标来分析。但是，这些指标的改良或提升与该培训有多大的联系是可能有争议的，会不会受到国家*策、公司环境变化、先进设备的使用、现场条件的改善等其他影响，该培训在这个贡献中占多大比重，需要公司管理层进行一定的讨论和分析，虽然评估有相当难度，而且有一定争议，我认为，只要做起来，就会逐渐规范的。
6、投资回报率（Roi）评估。这是在以上四层级基础上发展创新出来的第五层，特别受投资者的欢迎，也就是说：培训也是一种投资行为，是要花费的，那么，其带来的收益怎么样？计算公式是“收益/投入*100%”，其中：“投入”包括资金、人力、现场、设施、时间、人才流失等，也可以用参训人如果不培训将创造的直接价值来计算；“收益”包括员工心态、技能、稳定性提升带来的公司收入增加，这个计算有时只能依据某些数据的变化由大家共同来估计，暂时没有比较可行的工具和方法。所以，足见其评估难度，目前运用比较少
四、如何评价一次培训效果
培训评估的目的在于：1.培训是否起到作用了。
无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。
否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。
也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2.另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。
同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3.对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。
认为主要应针对下列情况进行评估：1.新开发的课程。
应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2.新教员的课程。
应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3.新的培训方式。
应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4.外请培训公司进行的培训。
应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5.出现问题和投诉的培训。
针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：1.从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估。
2.评估的目的是什么。
3.重点对培训的哪些方面进行评估。
4.谁将主持和参与评估。
5.如何获得、收集、分析评估的数据和意见。
6.以什么方式呈报评估结果。
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。
这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。
虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。
按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。
评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。
五、怎么写培训效果评估
可以采用四级评估的方法，一般做到第三级就很好了
具体内容如下：
培训效果第一级 - 满意度（Satisfaction），即学员在课程结束时对于课程整体设计和教授方式的满意情况。这仅仅是一个微小的开始环节，通过调查问卷就可以解决。而阻碍其公正性的因素很多：第一点，对于广大国内的学员来讲，大家通常趋向于满意。第二点，在过分追求授课满意度的前提下，有些课程设计会过分着重于课程本身的趣味性，学员感觉课程本身传授的十分完美，但是在实用上并不强；
培训效果第二级 - 学习度（Learning），即学员是否真地掌握到传授的内容，这种方式比较直接，一般考试，面试和课程案例研究就可以完全测评出学员的知识掌握情况。但是对于试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员必须是了解此相关话题的专家。另注，由于企业培训与大学教育不同，学员很难针对于没有实际业务价值的案例进行演练，这就需要或者是高管团队强调本次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。
培训效果第三级 - 应用度 （Adoption），即学员多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。这项工作需要员工的直线经理对于课程本身的结构和内容有清晰地了解，以及能够知晓员工的确应用了培训所传授的内容。结构化的问卷或是面对面的访谈能够帮助直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。另外，定期的心得体会分享和经验交流也能够帮助培训部门了解员工的技能应用程度。值得注意的是，在这个环节中实际上有必要重新审视学员对于知识的理解，纠正偏差、校准方向、消除误解。
培训效果第四级 - 绩效改善度（Performance），即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效，一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。个人认为可以纳入公司正常的绩效考核程序。但也不可忽视的问题在于由于员工的工作内容较多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，以及员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提高并不一定是由于培训而直接产生的，个人认为在这中间植入统计学的分析方法是很有一定的必要性的，如相关性分析和线性回归的方法，能够帮助我们找到培训与绩效提升的相关性。
六、如何做好点评
首先，您要选择培训效果评估的形式，您是选择非正式评估（依据自己的主观性判断）呢？还是正式评估（详细评估方案、测度工具和标准）、建设性评估和总结性评估呢？然后，我们需要明确培训效果评估的基本步骤：作出培训评估的决定，我们要的是可行性分析，同时明确目的；制定培训评估计划，其中包括：选择评估人员、选定评估对象、建立评估数据库（硬数据、软数据）、选择培训评估方式、选择方法，我们采用以下那种？ 1、课程前后的测试、2、学员反馈意见、3、学员培训后跟踪、4、采取行动计划及绩效完成情况、确定方案及测试工具、收集整理分析数据。
培训项目成本收益分析我常用的公式是投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%撰写培训评估报告；及时向培训者、高层、受训者、受训者直接主管反馈评估结果。为了使你的培训效果更有说服力，我们可以结合其他部门做好五种培训成果的评估：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率的评估。
在我在集团公司做培训经理的七年里，我通常会结合受训者来做认知成果评估；结合受训者直接主管以及每年年末的技能竞赛来做好技能成果评估；结合受训者和受训者直接主管做好情感成果的评估；结合绩效经理、财务经理、顾客服务经理做好绩效成果的评估；结合高层、财务经理做好投资回报率的评估。 至于评估的形式，大致有问卷调查、访谈、观察、座谈几种。
问卷调查 首先是问卷调查，你需要考虑你的抽样比例为多少，抽样比例太低了起不到效果，抽样比例太高无论是在问卷的发放、收集还是整理都带来了巨大的工作量。同时你的问卷设计合理性、全面性、客观性也会直接影响问卷调查的可信度。
还记得央视曾曝光，某*府部门的问卷设计答案仅有两项：非常满意和满意，曾被传为笑谈。 其实这就失去了调查的意义，需要各位培训经理引起注意。
而后是访谈和座谈，访谈你也同样需要考虑你的抽样比例，如果你的安排较为宽松，我到是建议你，在做完问卷调查整理工作后再做访谈和座谈这两项工作。 如果，问题是个性的且比率很小，我们可以采用个别访谈的形式，如果问题是共性，那我们则可以根据部门出现问题的比例来采取不同的方式，出现问题比率较高的，我们可以抽取一定比例人员采用集体座谈的形式，如果部门出现问题较少，我们可以采用小面积的访谈形式。
当然，多数时候我们的问卷调查表都是采用匿名的形式，那么在参加访谈和座谈的人员选取上，你不仅要考虑抽样比率，还是考虑人员的配合情况。通常，我会在既定的抽样比率下，尽量找一些配合度高的人员进行访谈和座谈。
当然，这存在主观性，但只要你把握好抽样比率还是可以得到较为真实和客观的结论的。 同时，在访谈和座谈时，我们还要注意事先做好计划，先谈什么再谈什么，怎么样调整气氛，用什么做引子等等都要经过设计。
而访谈和座谈的进行中，我们还要注意观察与会者的语言和肢体语言，并做好相应的引导工作。而为了让我们的访谈和座谈更有针对性除了问卷调查的结论，你对参训人员的日常工作行为的观察也是必不可少的。
做好评估报告 最后，我们就要做好评估报告了。那么，评估报告又需要我们注意什么呢？工作做对比做完更重要，首先当然是要有一个明确的目的，而撰写评估报告的目的：是向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此解释。
通常我会在年初和我的述职报告一起分别上交给董事长、总经理、行*副总三人。 而后我们要注意评估报告的撰写要求：报告是不是有代表性？报告是不是实事求是、切记粉饰？报告整体效果如何？以较为圆熟的方式叙述报告中的消极面；对于持续时间长，我们应作出中期评估报告；同时，还要注意文字修饰。
明确了撰写的要求后，接下来我们就要撰写评估报告了。 怎么样写评估报告呢？怎么样才能写好评估报告呢？评估报告的撰写具体步骤是什么呢？ 我结合自己多年的撰写经验和大家做一下分享。
导言，内容包括：评估实施的背景、目的和性质、实施前是否有类似评估概述评估实施的过程，你要注意：交代清楚设计方法、抽样与统计方法、资料收集方法和评估依据量度指标阐明评估结果，不要忘记阐述结果部分与方法论部分之间的因果关系； 解释、评论评估结果和提供参考意见，我们的需求评估，理由充足否？我们的总结评估要对赞成或反对继续培训做出相应的建议并说明理由。 我们建设性评估中，我们将采取何措施改善培训。
在成本效益评估中，我们要考虑能否用更经济的方案替代？附录（图表、问卷、部分原始资料）；报告提要。 对于每一个人来说，我们都希望自己的工作做好，做到最好，那么，我们就需要有明确的目标、可操作性的方法、可控制的步骤以及要把工作做好的心态。
认真做事只能把事做对，而用心做事才能把事做好。 从我这个过来人的角度上，我希望每一位培训经理都可以给自己的年度评估划上一个圆满的句号，而我在做培训经理的前两年，特别希望有朋友可以给我指点指点，但那个时候，即便是在河南省内知名的集团公司中我们还都不够职业化。
因而，就只有依靠自己的能力去不断摸索。相信你可。
七、如何评价培训
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。
我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。
柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。
这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，这里提供5种综合性的培训评估方法。
目标评价通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。
目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。
作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。
企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。
第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。
绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。
在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。
目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。
培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核的另一个重要内容。
过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。
将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。关键人物评价所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。
有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。
因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。
实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。
这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。
为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。
为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法（见表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。表1 所罗门四小组方法小组 培训前 培训 培训后培训组 测量 是 测量对照组1 测量 否 测量对照组2 不测量 是 测量对照组3 不测量 否 测量针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果。
八、如何进行培训效果评估
企业花了大量经费搞培训
一、培训需求分析
培训需求分析是影响培训效果的首要因素，是培训工作的指导方向，如出现偏差，会直接影响培训效果，严重的还会导致满盘皆输。因此，培训结束后，再次确认培训需求分析是非常有必要的。不管做什么事情，都要找到事物的源头，这样才能找到解决问题的根本性方法。曾遇到一些人力资源管理从业者，认为自己学好了六大模块就能做好人力资源工作，其实这是大错特错，我认为应该用哲学思考管理，用心理学解读人性，才能系统性做好企业人力资源工作，因为哲学和心理学是人力资源管理的源头，也是企业管理的源头。
二、培训准备工作
在进行培训之前，企业有没有进行必要的宣导造势，有没有告诉员工培训会给企业及个人带来什么好处，有没有告诉员工培训内容是什么。其实，学员对培训的反应在企业传达培训指令的时候就已经表现出来了，如学员对培训的内容、讲师、培训思路的看法，但由于培训是企业的制度性规定，他们往往不会表达自己真实的想法。其实学员对培训的真正反应起源于准备阶段，因此，对培训的准备阶段必须进行评估。
三、现场学习
在课程过程中，学员有没有按照企业引导的方向参加学习，对课程内容是否感兴趣；讲师授课水平怎样；学员有哪些心得和感悟；学员学到了哪些知识等，这都需要培训部门组织进行评价。如：课程结束时，填写评估表；培训开始时，让学员谈谈他们希望学到什么，培训结束时，让他们回顾自己最初设定的学习目标，并讨论学到了什么；每讲完一个内容进行小测验，确保学员掌握该内容；让学员回顾学习结果，让学员证明自己的学习成果；培训结束后，撰写心得体会，写出哪些知识对工作有用，哪些知识对工作没用，并制订行到改进计划；比较员工培训前后的表现等等。
四、行为
观念决定思维，思维决定行为，行为决定习惯，行为指人在观念、思维等因素的引导下产生的一种外部表现活动。我一直强调思维应成为培训的核心，一堂培训课不是讲师讲了多少内容，也不是为了让学员过度高兴，而是学员通过一堂培训课受到了哪些启发，他打算如何运用到工作中去及改进自己的工作，而讲师的根本性任务是和学员进行互动、探讨，让学员形成自己的思维，这样才有可能从根本上让学员形成自己的思维，从而改变自己的行为。因此，对学员行为的评价必须懂得心理学，尤其是行为心理学，否则难以从行为上对培训效果进行评价。
五、培训效果
培训效果是培训效果评估的结果阶段，需要根据培训跟进计划收集报表、数据、工作计划、学员心得体会等，进行分类、汇总、分析，如培训合格率、绩效提升率、自主改善率等，然后撰写评估报告报领导层审批。
培训效果的评估的主体是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多样性、复杂性、预见性，因此培训效果评价无疑是一件很难的工作。人的改变首先从观念开始，有什么样的观念，就有什么样的思维，有什么样的思维就有什么样的行为，有什么样的行为就有什么样的习惯。因此企业应从以上五个方面进行系统性思考，结合企业的实际状况，建立培训效果评估流程，不断完善培训开发管理体系，才能从根本上提升培训效果。
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