文秀网1. 为公司撰写一份战略定位报告
企业战略定位诊断分析及建议报告一、企业概况 安徽瑞泰转业有限公司正式成立，并开始运作“瑞泰·城市花园”项目，开始涉足房地产，立根于合肥市与肥东县之间地域的房地产开发，经过两年的发展和积累，公司顺应环境变化，涉足多个产业，于2010年，安徽文一投资集团正式成立，累计注册资本1.2亿元，树立了文一企业新的里程碑。
公司转型为房地产开发为龙头的多元化经营的集团公司，经营范围涉及房地产开发、物业管理、建筑安装、建材生产、餐饮、咖啡会所、快捷酒店、广告策划、仓储物流、生态农庄和休闲度假等多个产业模块。二、企业战略现状 1、企业总体战略 针对我公司目前的经营现状及高管层对外部环境的变化，对企业未来走向的概念性思维后，经过集团及各下属单位经营层充分讨论，并委托安徽大道博一管理咨询公司设计出战略规划设计方案正式文本，最终确定文一企业未来三年内的总体发展战略为：以房地产开发为核心，专业一条龙、经营多元化；立足安徽，辐射全国；稳步扩张。
当然，难以预测的市场变化， 会导致企业战略在实施过程中与战略目标相偏离，这便要求我们对企业战略做阶段性调整，并不断修改和完善，使其更加适合企业发展的实际。 2、企业战略宣传和推广 明确了企业总体战略，我们就应该加以宣传和推广，最终达到为企业发展和竞争服务。
一是通过制度来保证公司战略真正被管理者理解和接受是解决问题的根本方法，规定管理者要参与公司战略的设计、制定与执行；二是制定相应的宣传计划；三是通过公司培训、宣传栏、OA系统（筹建中）、会议、活动等多种方式宣传公司战略；四是加强企业文化建设，企业文化是一个理念，又溶于企业管理之中，通过种种机制，正式变为每一个员工的行为，使广大员工更加准确的执行公司战略，形成认同感。三、企业战略实施 1、企业战略实施 公司目前采取的是成长型战略。
所谓成长型战略，是指一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。
在实践中，成长型战略分为密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。文一企业正是立足草本产业、发展木本产业的多元化经营战略一路稳步前行。
日前，以5.7亿成功竞得肥东240亩优质地块，开启高端物业新征程。建安升级施工总承包壹级资质；扩充建材基地，成立建材二厂；物业服务全面覆盖升级；酒店餐饮全面升级，整装待发；物流产业扬帆起航；文一国际农庄雏形展现。
旅游地产在下阶段将成为公司未来发展的主要业务增长点，同时也是集团产业转型中的又一亮点。 2、竞争战略实施 文一企业房地产板块历经7载的发展历史，已经形成了独特的市场竞争优势，在竞争战略上我们选择了差异化战略与成本领先战略相结合的方式，成功开发多个房地产项目，对内培养、打造出了一个稳定的高素质开发队伍；对外，在肥东县、瑶海、龙岗、肥西县、合肥东部地区已经成为了第一品牌；同时，也进一步扩大形成了丰富的社会资源网络，这一些是其他中小房地产开发商在短期内难以形成的，是文一企业获取市场的独特竞争优势。
在未来，需要进一步打造团队、塑造品牌、营造资源。同时，随着国家加强对房地产行业的宏观调控，市场竞争异常激烈，房地产行业利润率走低时代的真正到来，公司要想在区域内保有一席之地，或者向更广阔的外部区域扩展，获得发展的机会，就必须从现在开始，苦练内功。
通过对先进的房地产经营管理理念的学习、借鉴、消化、吸收，优化内部开发流程、缩短开发周期、控制运营成本、提高生产品质，从而建造出在同类产品中具有一定价格优势的“价廉物美”的产品和服务，成为获得顾客满意和企业获利的均衡的最有效途径。四、企业战略实施过程中存在的风险及应对措施 现阶段，房地产开发仍是集团的唯一核心产业，对房地产投入相对较大，由于房地产业投入大、周期长、受市场因素影响大的特点，决定其有着较高的市场风险。
纵观2010年我国房地产市场，在*府部门不断加大调控力度的“强力施压”下，房地产企业们纷纷选择了战略调整来规避风险，这似乎是应对国家机器强大压力下的“最有效”反应。文一企业在面对*策调控以及未来市场的不确定性，主要通过以下种方式来实现战略调整，规避风险： 第一，优化产业结构，产业比重趋于合理，尽快启动旅游地产项目，参与旅游地产、酒店餐饮连锁经营；第二，加强人力资源战略的队伍建设，培育和提高员工的综合素质；第三，拓宽融资渠道，择优势产业整合上市；第四，进一步完善公司管理体制。
通过以上举措进一步提高企业抗风险能力，力争企业成为行业中规避风险的“王道”持久发展下去。 随着市场环境的变化要求企业战略做相应调整，企业战略管理对战略的实施过程只有进行系统的评价、诊断和控制，才能更加科学地实现战略目标，才有可能使企业保持良性的发展。
五、企业战略环境分析及提升竞争力方向 （一）宏观环境分析 1、*治因素：2010年以来，**。
2. 企业战略如何定位
广州中略企业管理咨询公司是进行“战略规划”咨询的专业机构，有几十家国有企业、大型民营企业委托中略咨询对其“战略定位”进行系统的专业化设计。
中略咨询认为，企业进行战略定位，应遵从“六大基本原则” ：以客户为中心，重新认识和理解“客户需求、客户体验和客户满意” ；以价值链导向，重构产品与服务的价值链和优化产业链 ；以大数据做基础，实现精准服务创新和用户体验创新。从平台思维出发，对内重塑“价值平台、组织平台、运营平台”；对外重塑“商业模式和供应链模式”； 从跨界思维入手，重新规划“资源整合、产业整合、价值整合”；关注“移动互联网”思维模式下客户消费的新特征对客户需求和价值重构产生的新变化。
3. 如何写单位总体战略定位
一般来说，战略定位和规划包括确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划等几个步骤。
1.明确战略研究领域
制定战略的第一步是明确战略的研究领域。一般来说，战略研究的领域包括企业现有领域、相关领域和向往领域。大部分企业包括绝大部分咨询公司比较注重现有领域及相关领域的研究，比较忽视向往领域的研究，当现有领域及相关领域发展空间足够大时，这种研究范围体现不明确，但现有领域及相关领域的发展已经呈衰退时，这种研究范围的弊端就非常严重。当企业面临现有领域及相关领域发展受到限制时，一定要拓展自己的研究视野，为企业发展开拓新的发展空间。例如，比亚迪预料到IT电子加工领域发展受到发展空间的限制，2002年7月后就拓展到汽车行业的研究，并于2003年1月通过收购秦川汽车进入汽车行业。如果没有之前的研究，那可能是一种豪赌，但有了之前几个月的研究，成功机率就大了很多。
如果企业已经有了一个清晰的发展愿景以及其实现步骤，这时研究领域就相对明确了；如果没有清晰的愿景，就需要明确大致的研究领域，包括产业、区域、客户、产品等大致研究领域。研究范围的领域，使我们研究重点更突出，把精力用于重点领域，做更深、更细的研究。研究领域的确定更靠我们的经验、直觉，这时企业家的经验与直觉非常重要。
2.外部环境分析
在确定研究领域之后，我们就需要研究这些研究领域的外部环境。企业的发展离不开它所处的外部环境，有些外部因素会对企业发展构成重大的影响。企业外部环境是不断变化的。外部环境分析的目的是筛选出影响企业未来发展的主要因素，并对这些因素造成产业环境变化、发展趋势进行判断与预测，从中找出可以利用的机会和需要避免的威胁。外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析、消费者分析、上下游分析等。
3.企业内部分析
企业内部也有很多因素影响着企业战略选择，企业内部分析经常与外部环境分析同时进行，或者两者不分先后。内部分析包括企业内部概况梳理与分析、企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业各业务分析、企业核心能力分析等等。通过内部环境分析，可以找出企业的优势与劣势，便于在战略选择中扬长避短，通过内部分析还可以找出企业现有能力与目标发展能力的差距，为职能战略的制定提供依据。
4.战略规划
在外部环境分析和企业内部分析的基础上，企业认识到自身存在的优势与劣势，外部环境面临的机会与威胁，并深刻理解研究领域的未来发展趋势，就可以据此做战略选择，并在战略选择基础上形成正式的战略规划。战略规划环节包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面。
当然，战略制定并不一定严格遵循确定研究领域、外部环境分析、内部环境分析、战略规划先后程序。例如，研究领域有时有在一定外部环境研究后再确定研究领域，也有可能制定了战略规划再回过来补充原来的战略分析，再调整战略规划的。
战略制定后须进入战略实施过程。一般来说，由于现代商业社会的迅速变化，有可能战略规划是三至五年度，但需要每年度对战略进行滚动分析与调整。如果战略实施中有遭遇未可预知的重要环境变化和企业自身现状重大的变化，这时需要对战略进行重新分析与调整。
4. 急啊
创新科学技术 快速发展 2001年，留学澳大利亚的施正荣博士带着14项太阳能技术发明专利和25万美元回到祖国，创建了尚德公司。
2002年，公司第一条10兆瓦生产线正式投产，产能相当于此前4年全国太阳电池产量的总和，使中国与国际光伏产业的差距缩短了15年。 此后，尚德又先后扩建了15兆瓦、30兆瓦、60兆瓦的太阳能电池生产线，到2004年底，企业产能跃居世界第十位，销售达8亿元。
“尚德”日益成为国际光伏行业的知名品牌，尚德公司成为世界瞩目的行业新星，这一切都离不开企业不断进行的科技创新。 高新技术企业一般强调引进国外成套的先进设备，而尚德则不然，他们通过技术评估选型，除引进核心设备外，大部分采用国产设备和国外二手设备，进行自主优化，形成独特的世界一流生产线，不仅适应各种复杂的工艺要求，而且大大降低了成本。
行业垄断地位是任何一家企业都梦寐以求的，但尚德却反其道而行之，自公司投产后，每年举办一次技术交流大会，将国内所有上下游企业一起请来交流，促进行业技术整体提升，并在沟通中赢得客户信任，带动一批企业加入到光伏行业中来，在壮大整个产业规模中求得更大的发展。 为了保证与世界先进技术和产品同步，尚德公司一成立就建立了科技研发投入机制，明确将年销售收入的5%投入到科技研发，使之技术一直处于世界领先地位。
尚德的创业发展史表明，科学技术是第一生产力，也是第一竞争力。尚德公司秉承“崇尚科技、以德取胜”的宗旨，在激烈的市场竞争中，坚持以科技创新为立足之本，着力把科技成果转换成产品，把“实验室”转换成“生产线”，以效益最大化引领科技创新，实现跨越式发展。
创新管理模式 稳定发展 科技创新是尚德不断发展壮大的源泉，与此同时，尚德也不断创新管理模式，实现稳定发展。尚德公司董事长施正荣以创新而务实的精神、强烈的机遇意识、独到的见解和敏捷的行动，2年内连续4次扩大企业产能，迅速以专业化、规模化奠定市场基础。
尚德成立之初就选择了用国际化标准来建设企业。企业投产后的第一年，尚德公司没有急于开拓市场，而是花很大的精力申请国际技术认证，先后获得ISO9001、TU、CE、UL、IEC等太阳能行业几乎所有的国际通行认证，为打开国际市场扫清了障碍。
目前，尚德产品外销份额占到企业总产量的80%。 伴随企业生产能力的快速扩大，尚德开始实施国际化跨国公司发展战略，将企业发展定位于全球高科技公司，在继续拓展国际市场的同时，加快企业境外上市步伐。
2005年上半年，尚德引入8000万美元国际风险投资基金，完成了企业重组；下半年，在海外成功上市，标志着尚德由生产经营为主转向生产经营和资本经营并重，步入现代企业发展的新阶段。 2005年12月，尚德登陆纽约证券交易所，成为中国在美国市场融资额最大的民营企业。
2006年1月13日，尚德收盘股价34.02美元，董事长兼CEO施正荣拥有股份市值23.13亿美元。 目前，尚德已经初步建立一支国际化的管理团队，通过猎头公司找到了经验丰富、管理专业的首席财务官，聘请德国营销专家任公司的运营官，聘请新南威尔士大学光伏研究中心主任担任公司的技术官，从而将企业经营和管理纳入规范化的轨道，实现了稳定发展。
创新人才战略 和谐发展 人是生产力最根本的要素。从一开始，尚德公司就十分注重人才的吸引和培养，以人才战略的创新，实现产品的创新，市场的创新，从而实现了企业的和谐发展。
先进技术是尚德的核心竞争力，而领*人施正荣既是企业的创立者，也是企业技术平台的搭建者和领导者，是尚德的第一人才。他个人拥有14项国际太阳能发明专利，成为国际太阳能电池领域一流的专家。
正是靠着这些自主知识产权，尚德公司创立之初在技术上就与国际企业站在同一起跑线，一开始就掌握了市场竞争的利器。 尚德十分了解世界光伏行业的发展态势，更明白人才在科研中的重大作用。
企业投产不到3年，尚德就初步建立起具有国际一流水准的光伏技术研发中心，实行技术入股新机制，并按照国际惯例运作，吸引世界各地太阳能行业的顶级专家以多种形式来这里进行科研工作。 目前，尚德光伏能源工程技术中心，聚集了26位国内外太阳能技术专家，其中7名博士都是海内外一流的科学家。
为激发一线员工的创新积极性，公司专门设立了“金点子”奖，每提出一条建议奖励100元，如果被采用并产生效益，按效益的10%进行提成。2005年，公司员工提出的“金点子”达200多项，产生的经济效益近2000万元。
同时，尚德还与高校合作建立了南京大学尚德商学院、江南大学尚德学院，为企业和可持续发展提供了源源不断的人才保障。 人才产生效益。
2007年底，尚德公司形成了540兆瓦的生产能力，完成产量364兆瓦，实现销售收入100多亿元人民币，公司市值突破百亿美元，进入世界光伏产业前三强，实现了企业的稳定发展。 尚德是科技创新造就的奇迹，是资本市场造就的奇迹，也是海归人才造就的奇迹。
它颠覆了企业发展的传统模式，形成了具有时代特征的“尚德现象”，值得人们深思。
5. 如何做公司战略定位
国内现在主要有三大定位咨询公司，分别是：邓德隆领衔的特劳特中国公司、张云领衔的里斯伙伴中国公司和鲁建华领衔的鲁建华定位咨询公司。
邓德隆先生是特劳特先生的全球合伙人，其案例“王老吉”极大地推动了定位在中国的传播，有“中国定位第一人”之称；
张云先生是里斯伙伴公司中国区合伙人，正在运用定位理论的最新发展——“品类战略”帮助喜多多糖水打造品牌，并在2011年与王刚先生联手推出了《品类战略》一书；
鲁建华先生是定位理论体系全球首个构建者，著有《定位理论的大厦：定位屋》一文，第一次将定位理论变成了一个体系，让普通的商业人士学习、传播、交流和实践定位理论成为可能。同时开创了中小企业定位咨询的先河，让中国的中小企业也能享受到战略定位咨询的益处。
6. 如何完成企业的战略定位和规划
网络信息整理：1.外部市场机会扫描企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行战略决策时必然要考虑外部环境。
随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。
因此，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。
因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。
我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。
外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：1.1 产业*策对历史上的产业*策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一两年）的国家、地方产业*策，看这些产业*策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来*策趋势做出预测。1.2 产业格局产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局（包括竞争格局和客户格局）、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。
1.2.1 市场规模及增长速度不够规模的产业不可能成就一家大的企业，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。1.2.2 市场格局首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。
例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业的战略突围点可能就要换一种思维。
其次要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使企业的战略选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。1.2.3 主要企业的业态主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。
1.2.4 产业技术方向技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。
1.3 产业价值链在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。
因此，产业价值链分析十分重要。在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：首先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节（如原材料、半成品、成品等）作价格上的扫描。
例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。
其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。
这一步分析其实是为后面进行战略定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。通过上述产业*策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。
二、内部资源能力扫描战略制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。
强调资源重要性的资源学派提出，以企业的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定战略的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是战略制定的基础。
内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中最主要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。
内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：2.1 企业现有事业结构看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业。
7. 企业如何制定好战略定位呢
首先，企业要有一个竞争环境分析，明确“我是谁”的问题，从竞争、认知、优势和趋势四个方面对自身扫描；
再者一定要搞清楚：竞争对手是谁？界定竞争对手，离不开试产调研分析，找到一个自身有竞争对手没有、而顾客希望你有的差异化定位，找到差异化定位之后，要有一个可靠有力的信任状来支撑差异化定位；
最后，战略配称是关键，产品确定好之后，其战略配称的关键是可执行性。我们知道差异化包括了产品、包装、价格、市场、信任状、传播、研发、组织多个方面，战略配称就是围绕差异化配置企业资源，去促使差异化的实现，最大限度地利用和张扬差异化，给顾客一个选择你而不选择竞争对手的理由。
战略定位对企业经营十分的重要，战略=1，管理=0，如果1都没有立稳 ，后面再多的0也没有意义。
8. 公司战略规划报告如何撰写
原发布者：天日禅月
企业战略规划的背景、核心问题和目标背景•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化•公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失•公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变•现有的资源和能力是什么，核心能力是什么•在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：XX公司发展历程（1995-2008）:2004年公司整体搬迁到新工业区2007年10月导入管理咨询项目1995年在大邑成立建筑工程机械厂2004年5月成立成都大宏立机器制造有限公司，起步成长阶段管理摸索阶段战略规划报告的结构及主要内容：战略定位步骤一研究行业及市场环境步骤二评估本公司的资源能力步骤三公司发展战略定位步骤四竞争战略的制订步骤五职能战略的制订•宏观环境及*策综述•产业结构、产品结构分析•产业S-C-P分析•五力模型分析•产业关键成功因素分析•业绩理念针断分析•资源利用度-转移性分析•运作管理能力分析•竞争优势获取分析•SWOT分析与战略构想•公司发展目标定位，目标体系确定•公司整体战略确定•区域典型竞争对手分析•竞争对手的表现•与标杆企业对