文秀网1. 基层班组如何做好目视化管理
首先，要对安全目视化管理有深入的了解，否则开展工作就成了“东施效颦”，根本达不到目视化管理的目的。对于目视化管理的学习，可以采用多种多样的形式，一个是到目视化管理相对比较成熟的企业、班组进行现场参观、了解，立体理解目视化管理。另外就是充分利用网络查看关于目视化管理的各个方面的资料，通过学习目视化管理理念，在于我们自身工作特点，场地特点等，建立适合本岗位的目视化管理模式，这样才能够达到目视化管理更好的效果。
其次，做好目视化管理的动员工作，让每一个成员都要了解目视化管理的意义在哪里，一定要做到全员认同，全员支持，全员参与，目视化管理才能够有效、长远的实施下去。那么如何做好目视化管理的动员工作，如何能使全员参与进来呢？一、将什么是目视化管理，目视化管理在先进企业所产生的效果、效益告知班组成员。讲述的内容一定要立体，要拿数据说话，要求真实案例作为依据，让班组成员整个意识到目视化管理意义；二、在实施目视化管理过程中，不能够独断独行，对于各项计划的实施必须通过班组成员全体讨论，同意后方可进行，要避免实施的不科学、不合理。
再次，就是要将目视化管理循序渐进的开展，不能够急于求成。俗话讲“一顿饭吃不出一个胖子”，想要把目视化管理工作做好，做出成效，不是一个简单的事情，也不是一下子就能够完成的。像上汽通用五菱全面实施目视化管理工作也是通过长达五年的时间。想要做好目视化管理，就要首先做好定制管理，在定制管理的基础上逐步进行看板管理、颜色管理以及识别管理；把每项工作都做到实处，充分结合实际；
最后，就是无论做什么工作都要有一个持之以恒的心。虽然现在公司的目视化管理只是通过青安岗来进行推广，没有专职人员进行相关工作。但是作为公司的青年员工，应该充分利用自身对新鲜事物接受能力强、熟练掌握网络技术、思想较为活跃、创造能力强等特点，通过一个班组一个班组的工作开展，最后就能够在整个集团公司成功的推广好目视化管理。
现场安全目视化管理能够有效的满足安全管理的需求，充分显示目视化管理的统一、简约、鲜明、实用、严格的基本要求，即能让现场人员对各种安全视觉显示信号都能看得见一目了然，提高安全意识，杜绝违章和隐患，达到预防事故的目的，同时，能够提高安全生产效率，充分推动安全规范标准化，提升安全基础管理水平。要想成为先进的生产企业，推广目视化管理是势在必行的。而对于处在钢铁行业危机的现在，开展好目视化管理对整个公司来讲更加重要。只有通过全体青年安全生产岗的成员，认真开展、实施目视化管理活动，提高公司整体管理水平，像世界先进生产企业靠近，使公司最终顺利度过钢铁危机是有着非常重要的作用的。只要找到正确的方式、方法，基层班组顺利有效开展好安全目视化管理讲不是问题。
2. 在班组管理中如何做好现场改善和目视化管理
（一）根据问题制定目标。
现场管理改善推进团队决定先采用加大监督检查频次、实施严格处罚的改进方法，但实施后问题没有得到改善，反而让员工产生了对现场改善的厌倦感和抵触情绪。对此，推进团队根据实际观察取证结论，决定采取目视化管理手段，以精细化管理为目标，从体系源头改善着手，实现现场管理模式机制优化改善。 （二）方法实施应用。 结合目视化管理，现场改善推进团队从实际着手，通过策划构建现场目视化管理体系、现场管理分体系目视化展开、现场管理目视化体系优化提升3个阶段，推进目视化管理在现场改善的应用实施。 1.构建现场目视化管理体系。依据航空维修企业特点，凌云集团策划建立了企业现场管理体系“现状屋”，通过现场管理体系目视看板（图5），有效实现了现场管理各相关体系与绩效目标对照、整个实施改善提升过程、过程差异指标分析的目视化管理。“现状屋”主要包括月别目标与指标管理、过程差异指标分析、现场管理推进小组组织机构图，以及6S管理、现场作业人员管理、标准化作业管理、设备管理、过程质量控制管理、原辅材料管理、生产计划管理、能源安全环境职业健康（EEHS）管理（简称“八大体系”）共计11个子模块。 月别目标与指标管理，主要是对月别目标与年度指标情况给予目视，并与年度目标或指标进行比对，对达到和完成的项目用绿色予以标识，未达标的用红色标识，以便管理者实施重点关注。现场管理改善推进小组组织结构 图，主要是对参与基层车间现场改善 现 场 26 的负责人和推进小组的职责、分工、权限、考核要求给予目视，实现改善人员的固化和目视管理。八大体系模块，主要是将该体系上月指标完成情况及下月拟达成的指标目标，用柱状图的形式进行目视对照，并按照PDCA循环模式，对每月要做工作的计划、实施、检查、评估情况分子模块进行目视化管理。 2.现场管理分体系目视化展开。以前期构建的“现状屋”八大体系为牵引，实施现场管理分体系目视化试点与全面展开。 在6S管理方面，针对企业6S管理可持续性差、问题点回头率高的现状，提出了“不以改善为目的的检查是无效检查，不以屏蔽问题为目的的改善是无效改善”工作思路；在结合航空修理行业特点基础上，按照PDCA模式建立了6S管理自律体系，并将6S管理、三定管理（定容、定量、定容器）、目视化有机结合。基层车间将检查组织结构、检查基准、检查情况、改善报告、评比考核，以生产现场6S管理看板（图6）形式给予公示，月度目标达成和评比情况用颜色区分，并利用色标管理制定物品的最大、最小存储量，降低库存、减少浪费；利用色标管理实现文件资料的目视管理，方便查找、提高效率；利用 分区注明、照片标示、物品行迹化的方法，实现工器具的可视化管理。 在现场作业人员管理方面，基层车间构建提高全员素质的“培训屋”、提升员工操作技能的“训练场”，并对航空维修相关专业知识、实战操作技能方法进行目视，在生产现场，对车间QC改进成果、自我改善案例、人员多技能状况（图7）、合理化建议等情况进行目视。为推进班组自主管理，基层车间在班组管理上推行“五公开”目视管理，即考勤公开大家瞧、任务公开大家干、绩效公开大家管、奖励公开大家算、评比公开大家看。 在标准化作业管理方面，基层车间定制标准化作业旋转看板，工作者可以根据现场需要随时更换看板内容，方便现场工作，提高工作效率。 在设备管理方面，基层车间依据“八定法则”（即定计划、定量、定标准、定周期、定点、定流程、定人、定记录）制定重点设备点检表并张贴公示；根据设备运行台时记录以及设备故障单，统计出设备平均故障间隔时间和设备平均维修时间数据，制定现场重点关注设备TPM管理看板（图8），实施设备运行状态、故障频次、维修故障处理的目视化监控。 在过程质量控制方面，基层车间运用MSA分析关键重要项目参数测量系统的波动、利用SPC质量工具不断收集产品测量数据，对数据的正态分布性进行测量，并将以上质量情况在车间质量管理看板上公示。 在生产计划管理方面，基层车间根据整机作业计划，利用软件制定月度单机作业计划，在利用软件识别关键路径后，采用现场综合管理看板形式给予目视，让员工及时了解生产作业计划情况，班组长依据班组看板对分解后的生产作业计划进行管理，通过看板反映出班组每天作业情况。 总之，通过视觉效果，运用目视化方法把整个现场涉及的分体系内容反映出来，让信息在各个环节中及时传递，减少等待和寻找的浪费，使运行状态一目了然，员工可以一眼判断出正确和错误的做法，从而提高了劳动积极性，减轻工作强度。
3. 宣传稿：我们的班组工作
第四期优秀班组评比活动在四楼培训室隆重召开
人力资源部——岳喜伟
10月23日，河北浮法第四次优秀班组评选活动在办公楼4楼培训室隆重召开。本次活动由流程优化推进办组织召开，评委为副总经理陈总、人力资源部经理曹工和各生产部门部门经理。分部经理及员工代表30余人受邀参加。
本次活动分上期优秀班组精彩回顾、现场发布和颁奖三个环节。
活动伊始，主持人赵东宁首先回顾了上期优秀班组的评选结果和精彩瞬间，并提示即将走上讲台的发布者要掌握好发布时间和发布技巧。在一片热烈的掌声中，活动进入第二个环节：展示发布环节。各位班组发布人就自己班组的亮点事迹及创新管理纷纷展开发言，他们分别从工作改善、工作教导、工作安全、工作绩效和团队建设五大基础模块出发，分享经验，展示班组特有的亮点：余热及公用机械班组的现场改善成果、公用工程班组独特而细致的工作教导方法以及成品部班组对待安全一
丝不苟的态度等等，展现了基层班组工作中别致的风采。
每位发布者在发布结束后，都会进入评委点评与互动的阶段。评委中肯且精彩的点评以及发布者或憨厚或幽默的对答，引得全场一片欢笑，在欢乐的气氛中，不仅进一步拉近了领导层与员工的距离，而且使发布者明确了自己在发布环节中的优势和缺点。
4. 作为一名班组长如何搞好班组现场安全管理工作
安全工作需要领导重视、全员参与，需要关注细节，需要营造良好的安全工作氛围；安全工作以人为本，是一项积德行善的工作；在实际工作中需要谨小慎微，提高每名员工的安全意识和操作技能，以确保每名员工的安全。
1、转变员工的安全理念 转变员工的安全理念，需要做好以下工作：（1）明确企业安全工作理念。树立违章就是事故、安全工作需要小题大做、危机型安全管理等理念；（2）不定期开展安全教育，做好安全知识及安全常识的普及宣传工作；（3经常性开展事故反思及剖析活动，实时提高员工的安全意识；（4）对班组长等各管理层面进行安全培训，做好安全资质考核等项工作；（5）普及安全生产法等法律理念。
不定期开展多种形式的安全活动；（6）落实安全生产“三不伤害”，树立安全绝对优先的工作理念；（7）班组安全建设应执行好安全提醒制、安全信息确认制、安全互保制和隐患查摆激励约束制等规章制度，防止人为失误引发的伤害事故：（8）通过开展安全思想*治工作，经常性地与员工进行有效的沟通与交流，营造良好的安全工作环境及工作氛围，使员工自觉主动地想安全工作之所想、急安全工作之所急，使作业环境处于相对安全的状态。 2、规范员工的安全行为 规范员工的安全行为，需要做好以下工作：（1）不断健全及完善各项安全文件、安全管理制度及安全奖惩细则，使员工知其为、知其所不为；（2）建立健全相应的监督考核体系。
对员工的作业行为进行相应的规范；（3）安全工作者应对员工的作业行为进行动态跟踪评价，对不良行为进行制止与考核；（4）作业现场危险源不定期进行评价，用人的安全行为对现场动态的隐患进行超前防范；（5）不定期开展模拟事故演练活动，提高员工对应急事故处理的能力；（6）树立正反两方面典型，激励员工不断对自身作业行为的缺陷进行改进；（7）对个别员工的不良作业行为实行亮牌制和安全资质准入制，必要时对其进行离岗安全再培训；（8）吸取事故的经验与教训，从员工的作业行为上进行深层次剖析，不断开展作业行为的改进活动，并以点带面进行推广应用。 3、培养员工的安全习惯 培养员工的安全习惯，需要做好以下工作：（1）培养员工遵章守纪的习惯，实行违章即下岗制，防止“三违”现象的蔓延；（2）±立养员工对操作过程的每一个动作进行确认的习惯，实行检修操作牌制，防止因误操作而导致伤害事故；（3）培养员工相互间的安全提醒，一句提醒有时能避免一次事故；（4）±立养员工时时处处防范事故的习惯，作业过程突出安全绝对优先：（5）培养员工主动查摆隐患并及时反馈的习惯，实行查摆隐患区域连带制，对隐患视而不反馈应进行相应的考核；（6）经过日久天长的积累，培养员工良好的作业习惯，防止因简化作业程序及懒惰性操作而引发事故；（7）培养员工不断挖掘智力资源，为安全改进提供合理化建议；（8）安全管理者应养成及时配置相应资源进行隐患治理的习惯，超前策划完善安全管理文件与安全装置，使其始终处于相对安全的状态。
4、确保员工的生命安全 确保员工的生命安全，需要做好以下工作：（1）安全管理者应不定期对现场危险源进行评价，匹配相应的资源持续进行改进；（2）发挥*策导向的作用。发动每名员工投身到安全工作中来，推行“5S”管理模式和定置管理法，不断改进现场作业环境；（3）实行义务安全员工作模式，发动各层级管理者积极查隐患、实时反违章；（4）不断应用先进的工艺、自动化控制等方式来实现人机屏蔽，运用轨迹交叉理论，控制事故激发因素；（5）工艺调整或工装设备变动需要改进相应的作业方法，防止因作业条件变化而引发事故；（6）发生生产事故、设备事故时现场应有序抢修。
防止因现场作业混乱而连锁引发安全事故；（7）强化工装设备日常检修与维护工作。防止因工装设备疲劳作业、带故障作业而导致能量非预期释放而引发安全事故；（8）安全工作者应经常性地深入基层，查摆隐患并限期治理，积极开展班组安全建设，以保证安全工作有其夯实的基础。
5. 如何开展车间班组5s现场管理工作总结
强调产品质量、责任心、检查与管理的重要。
没有范文。
以下供参考，
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点：
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求
1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2.成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3.经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
总结的注意事项：
1.一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。
2.条理要清楚。语句通顺，容易理解。
3.要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式：
1、标题
2、正文
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款
署名与日期。
6. 如何开展车间班组5s现场管理工作
班组现场管理的基础是5S管理，即整理、整顿治理、清扫、清洁、素养。
高效的现场管理必须有5S,5S能够规范员工的行为，提升企业的整体素养，5S管理的实施应该如何进行推广呢？1.整理（SEIRI）定义：区分所有工作场所中有用和无用的物品并清理工作场所中的无用物品。目的：腾出“空间”，减少对于厂房、工作场所和存放设施的浪费。
推行要点：■全面检查作业场所的所有物品，包括视线看到和看不到的范围。作业场所的检查范围包括以下内容：工作场所地面的物品：设备、设施、工装；台车、推车、叉车等运输工具；成品、半成品、不良品、原材辅料；长期不用的纸箱、容器和杂物等。
工作台上的物品：棉纱、手套等消耗品；螺丝刀、扳手等工具；水杯、饭盆等个人物品；图纸、作业指导书等资料。材料架的物品：原材辅料、不用的材料、报废的材料等其他非材料性的物品。
工作现场的墙面：宣传标语、指示牌、配线、配管等。总之，凡是工作现场中的任何物品都是我们检查和整理的对象。
■现场物品的有用与无用的判定根据现场物品的使用状况，制定要与不要的标准，根据要与不要的标准对现场中的所用物品进行判断，并将需要与不需要的物品分开，列出清除物品的清单。1）调查物品的使用频度，决定物品的放置地点和处置方法，具体如下：2）制定废弃物处理方法。
制定废弃物品的回收制度；制定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法，设定废弃小组，减少废弃物品的制造。3）定期对作业现场的物品进行自我检查，检查所在岗位是否乱放不需要物品；配线、配管是否杂乱；产品或工具是否直接放在地上；是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品。
2.整顿治理（SEITON）定义：把有用的物品依照规定整齐摆放，加以标识。目的：工作场所一目了然；减少或消除寻找物品的时间；消除积压物品。
推行要点：■要落实前一步骤整理工作。整理工作没有落实不仅浪费空间，而且零件或产品因变旧、过期而不能使用造成浪费；不要的物品置于现场造成空间窄小，对之进行管理又导致管理的浪费，如：库存管理或盘点耗时产生的浪费。
■布置流程，确定置放场所。要采用定品、定位、定量的三定原则确定现场物品的置放场所，并注意以下内容：1）参照整理中“依使用频率判断之基准”决定置放场所；原则上100%设定物品放置位置；2）流程布置遵循基本原则是：综合原则，最短距离原则，流程化原则，立体原则，安全与满足感原则等；3）生产线附近只能放置需要的物品，堆高一般在120cm左右；危险品应在特定的场所保管；4）不良容器应及时清除，纸类物品不可放在潮湿场所；5）无法按规定位置放置的物品应挂“暂放”标识牌，标明原因，放置时间，负责人，预计放置何时等。
■规定物品放置方法。规定物品放置方法时应注意以下要点：1）以物品的类别形态来决定其放置方法，放置物品必须先入先出2）放置方法原则上为平行，直角方法，不超过规定的范围3）危险物品放置场所要隔离4）清扫用具以挂式方法放置5）必要时设物品负责人及点检表■物品的识别管理：1）机器设备识别识别内容：名称、型号、产地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、状态（检定日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。
2）产品识别识别内容：名称、类别、型号、供应商、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。识别方法：说明书、印记、标识牌等。
底。3）作业识别识别内容：作业状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（冲压、焊接、表面处理、组装）等识别。
识别方法：工序卡、指导书、印记、标识牌等。4）环境识别通道：识别人行道、机动车道、消防通道及特别通道等；区域：办公区、作业区、检查区、不良区、吸烟点等；设施：电路、水管、气管、油管、消防设施等；环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。
■标识生产现场的所有物品。物品的标识应结合目视化管理的方法。
物品和其所放置的场所原则上一对一标识。常用的标识方法有标牌、标签、显示板等。
■工作现场的划线定位。划线定位可采用的方法有四种：1）油漆2）胶带3）磁砖4）栏杆颜色表示可采用下述方法。
1）黄色：一般通道、区域线2）白色：工作区域3）绿色：料区、成品区4）红色：不良品区警告、安全管制等■整顿治理应能做到以下三点：1）整顿治理的结果要成为任何人在生产现场都能立即取出所需要的物品的状态；2）要站在新人、其它现场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确。3）要想办法使物品能立即取出使用，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。
3.清扫（SEISO）定义：清除现场的脏污，并防止污染的再发生。目的：清除脏污，保持现场干净明亮；使问题表面化。
推行要点：1）建立清扫责任区。利用生产现场的平面图，标识各责任区及负责人；公共区可采用轮流值日的方法。
2）执行例行扫除，清理脏污。规定例行清扫的内容，确定时间；清扫过程中发现不良之处，应加以改善。
如：天花板，墙壁脱落；地。
7. 有关工厂班组的目视板上有哪些内容
看板使用实务
(1)看板的使用方法 看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。 1、工序内看板的使用方法 工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。 2. 信号看板的使用方法 信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。 3. 工序间看板的使用方法 工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。 4. 外协看板的使用方法 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。 （2）用看板组织生产的过程 JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。 （3）代替看板发出生产请求的其它目视化方法 看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。
8. 如何做好现代化工厂的现场目视化管理
在工作现场实施目视化的要项：
1、工厂的地址及名称
生产线或仓库的名称和地址应该标示清楚，让每个人都知道身处何方。
2、指定的产品和材料
在生产线上，成品的名称应予以标示。同样，在超市系统中，物料的类型应该标示清楚。例如：仓库A/B/C/D的总装线。
3、节拍时间
节拍是按客户的需求而定；"实际的工作时间"除以"客户要求的量"。
4、设备和物料的布局，以及生产线的进行方向
5、工作分配
6、作业指导书
7、生产计划VS实际进度（生产管理信息版）
生产计划和实际进度应以小时为单位统计并展示，日计划不足以用来进行有效的管理。
9. 如何开展全员目视化活动
在全员中推进目视化管理是现场管理的重要环节，目视化管理的推进过程主要由以下几个环节构成 1、设定工作目标 企业在导入目视管理时，首先应明确管理目的、期望目标、推进方法，并形成文件，要当做一件必须做的事情在全公司范围内推行。
目视管理理应与TnPM互相嵌入，互进互促。原来已导入目视管理的企业，要把TnPM作为新的内容，可以在TnPM开展之初，同时导入目视化管理，以目视管理、目标管理协助推动TnPM。
2、建立推进组织 企业可以在TnPM推进委员会下，设立目视化工作小组，也可以成立独立的目视化推进委员会或领导小组，领导全公司目视化的实施。 3、确立方针、策略 目视管理的有些内容，要强调公司的统一化，如视板的大小、色彩、位置，定量划线的线条颜色、宽度和意义，各种安全标志的形态和颜色，设备故障中、检查中、待修理中的信息显示等等，应该有全公司统一认同的标准。
这一标准尽可能与社会上的标准统一或相近似。另一方面，为了不束缚各部门的独立和创新精神，也为了显示部门特色，一定要给各部门留有自由发展的目视管理空间。
公司的目视管理应该是集中统一和分散差异相辅相成。 4、制定活动计划 公司的目视化领导小组主要制定全公司的目视化管理推进计划。
这个计划首先包括人员培训和宣传，进一步把公司统一要求的内容确定下来，确定统一体视板的定置、标志、内容、形式、资金预算、责任部门和工作时间表，同事建立评估和激励方式。 5、设立管理项目 TnPM虽然主要着眼于设备现场运行和维护，目视管理涵盖TnPM的内容，但可以包容TnPM以外的其他内容，另一方面，TnPM又延伸到其他各个管理领域。
对企业而言，设备、质量、交货期、安全、环境、节约、现场改善及合理化建议等内容都是相互推动、不可或缺的，都应纳入目视化管理的范畴。大家项目可划分为： 生产进程与交货期产品质量工艺流程现品（半成品、在制品、返修品、废品、合格品） 设备、工具和状况现场改善与合理化建议 员工自主学习-OPL 绩效评估和激励 6、研究确定展开方法 目视管理是建立在6s活动基础上的，因此，首先要把6s互动开展起来。
当整理、整顿、清扫、清洁、安全有了一定规范、达到一定素养水平之后，目视管理的展开条件基本成熟，也可以说是顺理成章了。 其次，要准备好目视管理的条件，如同意视板的设计制作，安装位置的确定，各类信息源、信号源的设计、安装。
要让各部门、各层次的执行人员有手段去进行。 另外，要建立起推进的网络。
目视管理也是全员的活动，不是公司上层安排少数几个人去做，要让各个职能部门、科室，各个车间工段、小组都有人参加，要建立起自上而下的实施网络。只有如此才能保持目视管理的活力，才不致于使信息呆滞、落后，才能真正发挥自主管理的威力。
最后，要建立目视管理的评估与激励方式。任何一项工作，没有评估、激励也就没有持久性。
为此，一定要建立全公司的目视管理评估激励模式，使这项工作稳定开展。 7、目视管理的具体实施 在实施之前，如果能阻止一些管理者到目视管理开展好的企业去参观、学习一下，会对本期也的开展有启示和鼓舞作用。
8、实施效果的追踪 公司负责目视管理的领导要定期对目视管理效果进行追踪，使这项工作有板有眼。
转载请注明出处文秀网 » 班组搞现场目视化工作的稿件
