erp启动会项目经理发言稿

1. 高分急求ERP上线表态发言稿

ERP项目上线发言稿 主持词 各位同事: 早上好。

我受项目指导委员会的委托,主持今天的会议。首先请允许我介绍一下今后和我们并肩作战的广州四班公司项目小组成员:(略) 。

欢迎他们的到来。 今天的会议议程有四项,下面进行第一项议程,请我公司CEO讲话。

下面我代表ERP项目小组发言。在开始正式发言之前,我要解答两个疑问。

在下面的时候,有些同事问我,四班是什么?名字听起来怪怪的。 四班是一个公司,是一个专门面向中型制造型企业,国际性ERP软件公司,其总部在美国。

另外,针对ERP选型,很多同仁一直心存疑问:为 什么很早就提出上ERP,怎么到现在才搞?干嘛ERP选型这么久?对于ERP选型,我们是从零开始摸索,经历一点波折。刚开始准备和华南理 工大学合作,后来逐渐成熟起来,渐渐明白:作为企业应该选择成熟的应用,而不是做大学课题的试验田。

所以,我们采取公开招标的方式, 先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触,进行面谈、产品演示、公司考察、成功客户参观等一系列沟通。古时诸葛亮六出 祁山,我们是六上广州。

算起来这次ERP选型从8月份开始,到11月份基本定型,用时近四个月,比行业通常选型周期3-15月,从时间上来说 ,应该还算是快的。选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴,就像找老婆,没有十全十美的,没有最好,适合自己的才是最好的!选型时 需要考虑的因素很多,主要归纳为四个方面:公司(背景和实力)、产品(软件)、实施服务(人员)、价格。

选型工作必须慎重、严肃,在 ERP这个关系鸿智生存和发展的项目上,我们不能输在起跑线上。最终我们选择了四班,四班也选择了我们。

下面开始正式的发言。 项目启动会发言提纲 有两个人在树林里走着,突然窜出一头狮子来,一人忙着穿球鞋;另一个人对他说:“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狮子啊!” 忙着穿球鞋的人说:我是跑不过狮子,我只要跑得快过你。”

这个故事听起来有点无情,但竞争就是如此残酷。在太阳升起的时候,非洲草原上 的动物就开始奔跑了。

狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊,它就会饿死。对羚羊来说,它知道如果跑不过狮子,它就会被吃掉。

自然界的优胜 劣汰和在人类社会和企业界是一样的。可能表面风平浪静,但实际上是刀光剑影。

我们只有让自己变得强大,才不会被吃掉。否则只有挨打, 只有被别人看不起,只有在底层挣扎。

当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时,它一下子就会从里面跳出来,但是把青蛙放在温水里,然后在锅底下慢慢加温,青蛙在温水里自 由地游泳,当水温慢慢升高的时候这个青蛙丝毫没有感觉,等到它感觉滚烫难忍时,已经无能为力了,只好等着被煮熟。外面的发展是什么情 况,我们在这里安稳地过着小日子。

现在我们唯一理性的行动是主动调整自己,适应变化,加快发展。 有人问张瑞敏办企业是什么感觉,他说:如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。

比尔常说微软离破产永远只有18个月。任正非在全体管理层的年会 上发表《华为的冬天》,上面说到:现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天要念着冬天的问题。

在这个时候来研究冬天的问题,比较 潇洒。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。

正是这种强烈的忧患意识和居安思危的精神,才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。 这是一个竞争的时代,这是一个学习的时代,这是一个变革的时代,不管是企业还是个人,只有善于学习、不断创新,才能生存和发展。

创新 是什么?创新就是突破自我,打破常规。环境在变,企业内部也要跟着变,因为昨天的成功,并不等于今天的成功,同样,今天的安逸,并不 能保证永远可以安逸下去。

每一次变革都会带来生产力的飞跃。不改革,企业怎么又生机和活力?不改革,鸿智怎么能实现二次腾飞? 可喜的是,我公司领导高瞻远瞩,决定今年实施信息化,导入ERP。

这是适应形势、顺应趋势的英名之举,令人振奋。 什么是ERP?它是三个英文的缩写,即企业资源规划。

ERP就是通过软件平台实现你的管理思维,它整合企业供产销、人财物等资源,实现效 益最大化,它是我们管理企业工具,注意:它只是工具。 为什么要实施ERP?是快速增长的业务?是捉襟见肘的管理?是日益高涨的成本?是积压且不准的库存?是对客户订单不能及时响应?是部门 间日益困难的协调和沟通?还是管理者厌倦了救火大队长的角色?或者是笼统地说为了提高企业竞争力?我们可以想一想。

企业上ERP,相当于对企业管理做一次全面体检,没有检查之前不是没病,而是不知道,检查了就知道了,知道了,才好去治。 有人说,我公司管理基础薄弱,人员素质偏低。

这要看和谁比较,谁敢说再过一两年这些问题就不存在了?如果不改革,动真的来硬的,问题 不会自动消失,而且会越积越多。谈到管理水平,事实上直到现在,中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信。

你跑不快,就去买车 来开;你用洗衣板嫌麻烦,就去买台洗衣机,上ERP和管理水平并不是水火不容。对大多数员工来说,你只需要学会使用,就像刚才说的学会 开车,学会使用洗。

2. ERP项目经理的管理感悟有哪些

项目实施过程及成功经验,在我的另一篇文章:“天下大事做于细,从零实施ERP”中有详细叙述,这里我只想谈一下作为ERP项目经理,我个人的感悟和体会。

不当之处,请批评指正。 技术与管理 管理就是沟通,管理就是服务等等,只说对了一方面,却很难概括整体。

很多搞技术的看不起搞管理的,认为技术是“硬功夫”,管理是打杂,谁都能干。其实,要管理的好,管理的妙,里面的学问大得很。

技术是打固定靶,管理则是打飞靶。人形形色色,各有想法,要拢着一帮人做一件大事,里里外外、大大小小,谈何容易?管理就是在不断地寻求合理,但合理与否又不是固定的,因人、因事、因时空都不同,所以分寸很难拿捏。

管理是一门平衡的艺术,它考验的是管理者综合的素质和能力。 关系与人情 任何公司都有它独特的历史和文化。

公司不大,每个人和老板的关系都不错,对位高权重,和领导私交甚厚的,要让他参与到项目中来,至少不能成为障碍。对这种人光靠行*手段是难以调动的。

他们成为项目组成员,也会感到责无旁贷,我对其安排任务是名正言顺,他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝,因为小人总是躲在暗处。

但八仙过海,各显神通,小人也有小人的用处。从老板的角度和从我们自己的角度看某些人,对“好”和“坏”的感觉是不同的。

所以既要团结君子也团结小人,既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人,不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”,领导才能做“好人”,而且领导必须要做“好人”。

做人与做事 做事多靠能,做人多靠德。我觉得做事容易做人难,职位越高,做人比做事重要,因为他大多是通过做人来做事的。

一个管理者,特别是一个领导者,“能”重要,“德”更重要。中国人最不喜欢被管,所以只是管和压不行,少用权,多用专业技能和人格魅力来领导,这样才能服众。

职位越高,在老板心目中越重要,同样个人自由越大,责任也越大。在实践中,我感悟到:制度永远有管不到的地方,很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度,或者说是良心在做事,你不可能每时每刻盯着他。

所以,要让下属心甘情愿、自觉主动地做事,就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理,把下属当成有丰富情感和多种需求的人,而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。

借势和用人 ERP项目经理不可能事必躬亲,涉及的范围广了,一个人看不过来。 所以,要学会借势和用人。

借势为项目推进减少阻碍,因为“势”永远比“人”的力量大。借势就是要造成一种氛围,让别人明白上ERP是大势所趋,是老板的决策,抗拒不但徒劳而且还要受罚。

作为ERP项目经理,我必须要想办法争取领导的支持,通过大会及厂报宣讲造势。 势一旦造成,可水到渠成、事半功倍。

用人就是要用人的长处,弥补自己知识或精力上的不足,以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说:在帷幄中运筹划策,决胜欲千里之外,我不如张良;镇守国家,安抚百姓,供给*粮,畅通粮道,我不如萧何;用兵百万,战必胜,攻必克,我不如韩信。

这三个人都是人中俊杰,我能任用他们,这是我取得天下的原因。所以,用对人、会用人,事情做得快,自己也轻松。

听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人,要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示,和领导的步调保持一致,这点非常重要。

没有领导的信任和支持做不了事,也做不好事。 领导的意图和指示从日常交谈,或者从他开会讲话和工作报告里获取。

我觉得看下属主要看两点:听话、出活。在任何一个组织,不服从领导的,即使有才也不能要。

你说东,他往西,能力越强,破坏力越大。光听话不出活那是奴才,也不能要。

授权与汇报 项目管理侧重于计划和检查,中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持,让他们觉得自己是这个任务的主人,要让他知道要做什么,然后放手让他去做,这就够了。 不要过多干预,除非有严重错误需要及时纠正。

就象实施顾问当初告诫我的,项目经理如果我陷入业务和具体事务太深,就不能更多考虑明天的事,就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报,其实上级不但要结果,他同样想知道你的进度,他想有参与感和控制感。

作为一个下属,要注意不要平时不沟通、不请示、不联络,事情结束了把结果一报了事。 以上是我对于这个问题的解答,希望能够帮到大家。

3. 如何做好ERP乙方项目经理

ERP项目涉及的范围广,人员多,如何打造高效的团队是项目经理首要任务。

那如何保证高效的项目团队呢?可以从四个方面着手: 首先,组建优秀的顾问团队 :顾问团队是整个项目的核心团队,成立内部项目组之前,基于各种现实条件的制约,也许无法调集到最好的资源,但要对每个团队成员有所了解,有条件的话,可以通过人力资源或直接领导,获取团队成员的资料,争取对每个成员的优缺点、兴趣、爱好了若指掌,充分发挥团队成员的优势和主观能动性,扬长避短,“精诚合作,从志成城”,是做好项目经理的第一步。 其次,组建骨干型关键用户团队 :关键用户是ERP项目的忠实执行层,企业的现状和需求、ERP系统的设计、内部沟通、以及各项工作计划的落实、会议的安排等等,都需要关键用户团队发挥顾问与业务部门之前的桥梁作用,骨干型的关键用户将为项目起到“事半功倍”的效果,所以,应该对关键用户有所要求,也应该有所了解,这方面可以通过甲方项目经理和甲方项目领导小组的渠道来获得帮助。

再者,建立起良好的沟通机制 :顾问团队与关键用户团队组成的联合项目组,一般人数较多,风格也因人而异,建立定期和不定期的沟通机制,保持项目组内部良好的沟通,使团队达成和谐的气氛,愉快的工作状态,让每位成员都成发挥出最大的作用,是项目经理工作中的重中之重。 最后,调整好自已的心态 :信息咨询行业,项目经理对项目成败负责,也随项目的结束而终止,一般多是几个月。

项目经理虽然有比较大的权限,得以处理和协调方方面面的关系,但个人认为,国内ERP项目的乙方项目经理担当领队和领头人的角色,比较合适。调整好心态,特别是要摒弃外国“项目经理”大领导的思路,放低姿状,心胸宽广,深入细致的了解和平衡各方面的需求,是保证项目团队高效工作的思想保障。

项目团队组建完成后,如何让项目团队有序的开展工作,“凡事预则立,不预则废”,制订合理的计划是项目经理的关键工作:通常将项目划分成连续的几个不同阶段,先制订整个项目的项目总体计划;然后,再按各个阶段的主要任务,拆分成项目月计划;最后,再将月计划细分到每周的计划,周计划是明细到天的具体执行计划。对于周计划,通常都是由各功能块顾问负责执行和跟进。

计划制定过程中,先与顾问团队沟通,是减少计划调整的有效方法;其次,与甲方项目经理一起进行商量和讨论,协调好客户资源,是确保计划可行性的前提;然后,再通过周例会的方式,提前发布,是计划有效有效执行的不二法则。 有了优秀的团队,有了比较合理的计划,是不是项目就能成功呢?答案是不确定的。

ERP实施项目,一般范围比较大,周期都会比较长,在项目的执行过程中,会有很多的变数,找到项目的重点和关键,自始至终的把握好整个项目的方向并加以合理的引导,在方向发生偏离时及时采取得力的措施,是减少项目风险,确保项目正常运行的前提。 在项目的执行过程中,会出现这样或那样的问题,项目经理如何处理和疏导,是项目经理价值的主要体现方法。

ERP项目实施过程中,会比较多的采用到会议的这种方法,来进行各方的沟通和协调,如何组织好各场会议,使其达到预定的目标,也是项目经理工作的一个重要内容。如比,解决方案的讨论,一般情况下,项目经理应参加解决方案的所有模块的讨论会议,因团队成员经验、能力、认识、沟通技巧、个人性格等各方面的原因,可能会出现与参加会议人员的意见不一致的情况,也有可能会出现讨论演变成争论的情况,等等。

一般情况下,项目启动后,项目经理应该与顾问团队,就项目上的注意事项进行说明,一些原则进行讨论,使内部团队统一思想,形成团队整体的风格。项目开始后,项目经理至少参与由各个模块顾问组织的一场会议,对团队成员的对会议的掌控能力有一定的了解,重要会议,如方案讨论会,项目经理一定要到场并认真聆听,必要时可以要求其他团队成员一起参与,对过程中出现异常苗头时,及时进行调整,必要时可以中止会议,择机另行组织,避免讨论变为争论,发挥团队的优势和整体的力量,避免单个成员孤*作战,苦苦支撑。

通过团队的合作,增加成员之前的温暖和默契,也给与会人员一个良好的感觉,是顺利进行下一步工作的关键。

4. 中小企业应怎样做好ERP项目启动的准备

项目启动会议的召开标志着ERP项目从选型及商务阶段进入实施阶段,双方合作从此拉开序幕。

项目启动会是整个项目过程中重要的里程碑,开好项目启动会意义重大,直接关系到日后项目的顺利开展。 首先,项目启动会是通报会,就是把前一阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报,使他们了解项目的背景、经过和规划,为日后更好的配合做准备。

其次,项目启动会是誓师会,通过宣讲实施ERP项目的动因及意义,增强员工的紧迫感和使命感,提高公司上下信息化的意识。通过高层领导的演讲,向公司内部及实施顾问表达一种决心和信心,从而统一思想、扫清顾虑和障碍。

再次,项目启动会是培训会,ERP厂商实施顾问的演讲,可以使公司员工大体上了解ERP的相关知识,如果再设置问答环节,则更可以有针对性地解疑释惑。 “功夫在当下” 开一个会不难,难的是会前大量和细致的准备工作。

前期工作主要是项目资源的配备和沟通,包括组建项目组、制定任务计划及相关制度,另外就是开展培训和沟通,即让公司领导和相关业务骨干等与项目有关的人员对ERP有一定了解,因为只有了解了才谈得上参与、支持和配合。 启动会前的准备工作除了确定会议时间、场地、横幅、参会人员之外,还包括调好投影、扩音设备等,重点是会议资料的准备。

这些资料一般有项目任务书、实施计划表、项目公约、演讲PPT、讲话稿等等。 项目启动会前,必要时可以先行召开一个准备会议,集思广益、拾遗补缺,并重点对各个环节、各项任务进行安排和协调,落实到人头,确保会议届时能务实、高效地进行。

组织者可以提前邀请企业内刊记者亲临现场予以采访、拍照及报道,以扩大项目声势及影响。所有准备工作就绪后,项目经理应将启动会的安排情况向公司领导汇报,征求意见,并及时完善,同时应将准备好的资料让公司领导过目。

启动会议议程 等前期准备工作都已确定之后,需要下发项目启动会通知。 通知的主要内容是会议议程,议程要清晰表述,即会议时间、地点、参会人员、会议主题,以及简要说明会议的目的和要求。

公司领导批复时可以强调此会的重要性。 启动会主持人一般由企业ERP项目经理主持,他是建设方和业主方的沟通桥梁,也是项目实施的核心。

会议时间不宜安排在周末或下午,也不宜安排在企业生产忙季或旺季。会议地点以公司内部室内会场、礼堂为宜,要能够放置投影仪及悬挂横幅。

参会人员除了公司领导、管理人员、项目组成员外,还应有实施方代表,如ERP厂家高层、实施顾问、客户经理等。会议议程一般是企业领导及厂家高层讲话。

企业领导讲话时除了宣布项目指导委员会及项目组成员,并向项目经理和项目小组成员进行授权外,还要宣布相关奖惩制度,给各部门压力及要求,更重要的是显示领导对项目的重视和决心。 三个细节 1、由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论,一般时间应控制在半天以内,因此一些需要与会各方确认或承诺的事宜,需要在启动会议前沟通清楚,否则会严重影响启动会议的效果。

2、启动会需要做好会议记录,并打印出来让双方代表签字,会后由项目办公室存档。目的就是让双方觉得这是个严肃认真的事,要给予充分重视,同时让双方感觉项目真正开始实施了,大家的利益是共同的、目标是一致的。

3、项目经理在讲解实施计划时,最好强调这只是个初稿,项目实施过程中,人员、时间、任务会根据具体需要进行调整。 另外,需要强调项目成败关系到公司每个员工的切身利益,每个员工特别是项目组成员,要明确自己的职责和任务,并有责任和义务对发现的问题进行及时沟通。

5. 在企业内部如何做好ERP项目经理

如何做好一个ERP的项目经理,首先必须要具备的就是专业知识,在整个ERP项目运作过程中,项目经理是参与整个过程的。

从ERP软件的选型,实施小组的组建,实施方案的确认,直至实施过程中的执行监督,他都是主要决策者。同时在实施过程中,出现的各类问题,包括管理的,技术的,操作的,任何一种情况,都有可能会由项目经理回答判断。

因为企业的最高管层不是专家,他们只要结果,而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题,就会导致什么呢? 实施团队的工作白费,从而直接引发对项目经理的质疑,影响整个项目的实施。

作为项目经理,需要具备哪些专业知识呢。 首先,项目经理必须具备全面的管理知识。

ERP系统的意思,中文直译就是企业资源策划,其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌,ERP是标准的规范,所有都是需要人员按步骤实施,项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识,在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。

ERP是软件系统,由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的,如会编程,那会非常好,因为了解ERP软件的运作,对软件的操作实施使用会有很大的帮助,能帮助项目经理更好的领导团队,使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验。 项目实施过程中,项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验,任何项目都可以,越多越好。

管理经验是为了更好的确认流程和整合流程,简化流程, ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来,提高工作效率,整合资源,整合数据,使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。 如果ERP系统的使用,导致的是不断的增加工作量,冗余的流程,其结果必然是实施过程重重困难。

在实施中会有大量的突发状况,ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理,顾问往往是只回答你的提问,针对你的提问进行解决。很多情况,顾问也是提出多个方案,最后还是项目经理决策。

顾问们不会从根本的实际情况出发,整体的为你考虑, 因为ERP软件只是一个相同的版本,而企业是不同,即使做一模一样产品的两家企业,其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中,按合同收取实施费用。

实施成败对顾问来说,并无大碍。而项目经理就是主要责任了。

那么有项目经验就能知道实施过程中,会发生什么情况。至少领导团队,组织实施会轻车熟路一些。

一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过,从事中层管理10年以上,那基本就没什么问题。为什么这么说,实施是由上而下的,但如果你不了解真正的各部门操作情况,那又如何指挥他人实施?各类的ERP实施书籍很多,但是上面往往会把问题罗列一大堆,但不会教你如何处理。

建议这些书不要看太多,看个两三本就够了。 再次是决策能力。

最高领导层,一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢?就是问实施结果,对他们来说,一切完成就可以了!他们不会管理如何做,怎么做的。

往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是,“那你看着办吧!保证进度!”,或者是“就你决定吧!日程不要拖!”。那么剩下来的事,就全是项目经理的责任了,一般情况下,决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度,自然具备的东西。

但这只是项目经理所需具备的一半。 要对你的实施团队,宣布做出决定,对成员提问一一应答,就是另一半了。

记住永远不要让你的团队怀疑你的能力,否则你的麻烦就大了,千万不要依靠顾问,顾问是用来应急的。 第四是沟通能力。

上面提到要项目经理做过中层管理,在各部门呆过,其实就是指项目经理的沟通能力。 ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门,如果你连各部门主管的人都不熟,脾性都不了解。

那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了,各部门实施团队的人员由各部门主管定好了,你项目经理根本不用管嘛。

其实不然,ERP系统对任何第一次接触的人来讲,都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个,平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的,那绝对是可以让你这个项目经理够受的所以一定要参与实施人员的选择。

系统因涉及每个部门,如果项目经理和每个部门主管都很熟,那么大家至少会买你的几分薄面(中国人最讲的就是面子这个儿),你在实施的过程中就会轻松一些!那么如果你不是有以上条件的,比如就是个IT,那我建议你下班没事,就找各部门主管聊聊天,什么事都可以聊,这至少会帮助你在接下来的工作中,混个脸熟,方便你接下来的工作。 毕竟实施人员不是你的下属,实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理,很多企业会直接任命IT经理,或者财务经理,有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业),我说一下前面两个部门经理,一个平时就搞电脑,一个平时就搞账本。

他们平时的工作。

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