管理团队范文

怎么管理好一支团队

这个问题很大,其实也很简单,人各不同,品性也大异其趣,德有高下,能有专攻,所以最好发挥他们的优点,让他们作他们乐意做的事,就会作的好也会大大提高效率,并使他们在各自的领域里成为专家和领头羊,提供机遇条件环境信息等,强迫加诱惑他们发展,等有了一定的成就,他们不用你来管理,自然都是个个出众,人人先进,团体强盛了,是龙还是狗,其实真的和管理者的水平有密不可分的联系,所以超大量地阅读一些专业的管理书籍,用于实践,把现代化的管理理念和国际上同行间的综合运用,走在时代的前沿而不是人云亦云,特色就是康庄大道,方法就是千方百计谋发展,不怕失败,就怕放弃。

不怕错误,就怕不做!。

团队管理

团队管理(team management)指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。

基本上,小组是组织的基本单位,各种小组的形成,若是成员能力具有互补性,形成异质性团队(heterogeneous team),其效果较佳,因为可从不同观点讨论,激发更有创意或独特的问题解决方式。 团队管理基础在于团队,其成员可从2至25人之间,理想上少于10人较佳。

而团队建立适当与否,直接影响团队管理成效。史东和傅立曼(James A。

F。 Stone & R。

Edward Freeman)在管理学一书中提出团队建立有两种形式: 1、管理人员和部属所组成永久性团队,常常称为家庭式小组(family group); 2、为解决某一特定问题所组成的团队,称为特定式小组(special group)。 后者可以说是一种临时性或任务性的组织,一旦问题解决,可能就解散了。

一般而言,团队建立要能成功,必须具有下列要件: •小组成立有其自然的原因; •小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖; •小组成员之地位和身分最好相当,不能相差太大;4 •小组的沟通必须具有开放性,才能有效沟通,以利问题解决。 团队管理乃是运用成员专长,鼓励成员参与及相互合作,致力于组织发展,所以可说是合作式管理(collaborative management),亦是一种参与式管理(par-ticipative management)。

随著组织工作复杂性日益增多,很多工作实难靠个人独立完成,必须有赖于团队合作才能发挥力量,所以团队管理有时代需求性,成功组织建立各种不同功能性的团队管理(cross- func-tional team management)。 因此,组织若能善用团队管理,对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能,具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果,每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务,最后要能积极投入小组目标的达成。 由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色,如能事先举办讲习会,建立成员有效沟通技巧,更可使团队管理有良好效果。

目前学校已设各种小组或委员会,如何加强成员沟通技巧,增进凝聚力,实属重要课题。 团队管理是未来管理的新取向,惟不能陷入团队管理的迷思,认为所有的团队都是好的,成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等,都不是务实的看法,只有在一个开放、沟通顺畅的环境下,才能发挥团队管理的功能。

如何管理一个团队 案例

团队发展,是我们机构发展必不可少的基石。

那你有没有想过,一个好的团队是什么样子的呢?你想把你的团队打造什么样子?你如何根据自身情况进行因地制宜的团队打造?作为“管人”和“理事”中的管人,我们来看看一个管理者如何带队。每个人都管理都有自己的理解,所以管理所谓的对与错,只有有效和无效的区分,但是作为一个管理者,必须要有管理者的心态,管理的心态是什么呢?简单的多可以看成:主动、决心、自信'自律、坚强、顽强等。

而带领团队就是:打配合、做组合!1、注重以结果为导向:用实力和结果说话;2、让自己拥有强大影响力:在团队的声音有分量3、不必追求心服口服:核算时间成本,找到效率最优方式有的管理者得意洋洋的说:“”我在学校最重要,因为学校离开我就玩不转了“”,其实这是一个天大的误区,也许你能力非常强,也许你一个人可以做两三个人的工作,但是,如果你离开工作岗位什么都不会做,对不起,那证明你不是一个合格的管理者。管理者的工作:制定目标和检查结果1、不在监督过程,而是要求完成结果1)完成工作的质量2)完成工作的时间2、提高团队解决问题的能力自己解决—团队解决—开会解决3、容许犯错才会成长告别保姆式管理,给予老师成长空间,允许犯错。

但是,总是犯错的老师要淘汰。4、合作意识是培养出来的1)每天晨会和晚会(各15分钟)2)定期聚会联络情感3)拓展培训加强凝聚力管理学经典案例:狐狸偷鸡,狗看鸡笼的故事!李嘉诚:“企业领导人的一言一行,一举一动,无不被员工看在眼里,对员工的行为施加影响,领导要求员工做到的,领导必须首先做到,禁止原工作的事情,领导自己也要先禁止。”

管理者必备的素质1、树立良好的特质与形象关注自己的言行举止,做好自我管理,避免不好的形象2、忠于目标,有效执行学校工作有效执行是关键,但是很多老师对待工作有执行,但是执行不到位3、用实际行动进行领导这是最简单也是最关键的一点,“言传身教”的意思是只说没用,还要有行动,就是管理者自己说的,自己也要做到。反思:提高工作效率,今日事、今日毕。

如何管理一个团队

如何管理自己的项目团队 -------------------------------------------------------------------------------- 发布日期:2004-8-28 浏览次数:1800 作为一个项目经理,很多人都面临着如何带好自己团队的问题,我把自己的一些做法写出来,大家共同讨论交流。

1:熟悉的过程 在这之前,人员一般由你来申请或者上级指派,那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门,第一次见面的时候,需要进行熟悉,这个熟悉的过程是一个互相认识的过程,你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式,并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题,防患于未然。 人员确定并且熟悉之后,作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作,希望大家能够同心协力,精诚合作,大家要保持一个团结的心态,要让每一个人明白,项目成败和每一个人都有关系,责任是大家的,荣誉也是大家的,所以适当的鼓动还是需要的。

2:项目讨论的问题。 大家互相熟悉之后,就需要把项目的内容拿出来讨论,包括项目的背景,目标,难度,目前可用的资源等等,要求大家统统发言,根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析,要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解,而不要直接到了第三步骤工作分配,一般的项目经理容易犯的错误就在这里,根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作,而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的,但是这是不现实的,因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的,所以只有项目组成员对项目了解的越清楚,越能够全面的去看待自己的工作,看到自己的工作对于上游和下游的影响,才能更好的处理自己的工作任务。

3:工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后,需要进行项目工作分配的分解和分配,以及责任分配的问题,这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配,尽量能够量力分配,并且大家最好不要有异议,如果有的话也要提前说出来。

4:沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前,需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来,而且如果定下来后就是团队的章程,大家都要按照这个去执行。 因为如果项目周期比较长,并且人员都是临时抽调组成的,在这个过程中,可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因,造成成员间冲突,所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式,分别对待。

对于工作问题要公开讨论,不要私下里表示不满,即使有不满,也不要压抑着,因为你虽然很生气,但是别人不知道为什么,你只能自己生闷气,这种工作状态是非常不好的,作为项目经理你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理,我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满,想吵架的时候就写邮件,把所有的不满都发泄出来,然后发给自己,第二天再看,如果觉得不需要修改的话就继续发给对方,结果真正第二天发给对方的并不多,所以说愤怒之的决定一般都是错误的,要避免在生气的时候做出不正确的决定。

5:工作检查和考核激励的问题 作为项目经理,你应该具有人事和奖金分配的权利,如果没有的话你就不要做,只有具有这两项权利,你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。 首先看一下工作检查,工作任务分配之后,你作为项目经理要对项目的工作负责,你要对每个人的工作进行检查和考核,结果要及时通知到每个人,可能每个人做项目的时候的方式不同,但是进度报告,问题汇总,会议记录,备忘录,需求变更,验收报告等还是必须的,这些文档需要及时整理和检查,检查点要细致,不要太粗,如果你这样去问项目组成员:‘工作做的怎么样了’,你就不是一个合格的项目经理,因为他们可以回答‘还可以吧’,这样空对空有什么意义?所以检查一定要细致,并且检查完毕后,对于出现的问题要及时处理,处理意见反馈给相关各方。

再看一下激励,激励的方式有很多,奖金是一方面,另外及时的结果通知到个人也是一种方式,还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人,也是一种好的激励方式;还有就是可以在娱乐中进行激励,可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加,这些都有助于改善做项目过程中的疲惫,给予他们以激励。 作为我自己来讲,对于台球比较爱好,所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩,费用也不见得项目经理出,如果他们能够胜过你,对于他们也是一种很高兴的事情。

6:项目完成后,如何进行评价的问题 对于这个问题,很多项目经理都没有做到,项目做完了,大家做鸟兽散,连告别的时间都没有,更别说对他们的评价,但是这个评价一定要做的,既是对他们的负责,也是对公司的负责,更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核,给予正确的评价,对于工作中的一些建议可以发给本人,对于书面的评价发给相应部门负责人,同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价,因为说不定什么时候还要一起工作呢。

上面只是自己的一些感想,因为想的太多太杂,写的时候删节不少,可能不是很连贯,。

如何管理好一个公司的团队

组织的目的就是要将一群“乌合之众”变为百万雄师,强调“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”。

管理者是成事者,但不能事必躬亲。一般而言,组织设计涉及到以下三种做法:组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标,需通过沟通、协调、忍让及合作来建立共识;管理者应对每个部属充分了解,设法使他发挥所长,以达到分工专业化的效果。

管理者要通过理念的灌输,会议、目标和各种制度的设计,促使大家彼此相互配合,同心协力,抛弃本位主义。 用人要求知人善任。

企业是要靠人来提高生产力的,管理者懂得用人之道才能水涨船高,倾其心智去规划大事。否则,若不敢授权,尽己全力只能做些小事。

管理者用人一般应注意:人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的;要用的是最适合本部门、最适合你自己的人,而非最好的人。

关于团队文章-如何领导一个团队的文?如何领导一个团队的文章 爱问

1)在团队的工作中,团队领导者的首要工作是一定要制定好团队的游戏规则,包括在团队出现分歧时应该怎么样做出最后的决定,团队成员应该遵守的最基本行为规范是什么等等。

这些事先确定的游戏规则将为未来的工作节约不少的时间–尤其是当你在领导一个不拥有绝对“领导权力”的团队时。 有了明确的游戏规则并不能够确保在实际工作开展的过程中没有人违反,但是到那个时候你就可以很容易团结那些“遵纪守法”的成员去共同声讨违反规则的人,这会让团队行动容易协调。

换句话说,就是先建立小团队的道德规范,然后用”舆论”的力量去纠正错误的行为。 2)团队领导应该花更多时间思考方向而不是陷入太多的执行细节。

在节目中,我发现不少输掉比赛的队伍是输在了一开始,因为他们草率做的决策就是错误的方向,即使在后面执行得再完美也注定不会胜利。纠其原因,就是整个团队都陷入到执行的陷阱中去了。

在节目,在一个团队工作时,几乎所有的团队成员好像都更倾向于执行和行动,而不愿意花更多的时间进行讨论队伍的策略与方向–这样做背后的原因可能是因为好像只有忙的人才会被认为是一个“称职”的成员。其实在现实中也是如此。

在这种情况下,一个好的团队领导一定要是一个愿意领导团队进行思考的人,而不是急于带领团队采取行动的人,否则就应了那句老话–事倍功半。 3)团队领导要学会做决定。

在一个高智商的团队中,每个人都有很多的经验,每个人都有不同的想法,而且每个人都会觉得自己的想法是最好的想法。这点在节目中表现地非常突出,在现实的工作中也是如此。

很多时候我们都会在工作中强调团队的民主,其实通过这个节目中不同团队的表现,一个真正民主的团队是让所有的团队成员都有机会表达自己想法的团队,但并不意味着这是通过举手表决作决策的团队或需要照顾到所有人观点的团队。 做什么样的决定一定是团队领导的职责,而所有其他成员的意见都是有价值的输入–-但并不意味着都是正确的输入。

一个称职的领导一定要有自己独立和果断的判断,同时能够做到不偏激和不封闭。从另外一个方面来说,如果一个决定是所有人都从内心深处支持的决定,那么有90%的可能性这是一个平庸的决定。

4)团队领导要将整个团队融合在一起,但并不意味着要保留每一个人。在节目中看到有个别的候选人由于个性和个人习惯的原因表现地非常出格(例如在工作中说谎,过于以自我为中心等等),导致整个团队的工作无法正常开展。

在这种情况下,一个好的团队领导不应该浪费一点时间去挽留或者教育他们,因为有很多人性的东西是无法改变的,唯一需要做的事情就是及时果断地将他们清除出团队,这样才能够让整个团队的运作达到目的。 领导者总是要作一些艰难的决定,而放弃一些团队成员正是这类决定之一。

5)一个好的领导总是承担责任。承担责任意味着无论是什么原因导致了失败,无论是谁的原因导致了失败,领导总是第一个站出来正视失败并检讨自己过错的人,在飞黄腾达中看到这些勇于承担责任的人反而获得了别人的尊重并能够在节目中待的时间更长一些 电视节目总归是带有娱乐性,但现实其实更加残酷与复杂,最后将特朗普的个人成功法则送给大家,希望一些帮助: 拥有足够的聪明才智 如果你很聪明,那么就要喜欢你所做的事情,从来没有一个不喜欢自己工作的人会取得成功; 永远不能放弃。

如果有一堵水泥墙挡在你面前,你要想办法翻过去,而不是放弃,甚至连这种念头都不能有 自信非常重要,但自信不是说“我将要做这做那”,而是必须从现在开始实践 要让员工互相争斗,这样可以发现好人或者坏人 当面临压力时要保持冷静,要让批评远离你。 好的领导可以轻松地解决冲突,差的领导则被冲突淹没 要努力工作,并对你的团队保持忠诚 察看原始帖子或发表评论 。

如何管理好一个销售团队

面对日趋激烈的竞争,企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。

而销售团队的领导者——销售经理的胜任与否,将直接关系到销售团队的整体业绩水平。 销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源,带领销售队伍完成本年销售目标,并为下一个年度打下坚实的基础。

任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。 销售冠军一定能够成为销售经理吗?答案是否定的。

销售经理作为管理者,熟悉销售业务是当然的,更重要的是还需具备三大能力,分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。 实现销售任务得靠销售团队,销售经理作为团队的管理者,首先要了解销售人员的特点。

对于绝大多数销售人员来说,无论其本身性格如何,其在工作中都表现为外向的性格,他们大多热情开朗,执着进取,并希望通过销售工作结识更多的朋友,积累更多的经验,获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个级别:初级销售人员是产品的推销者,他们对产品的功能非常熟悉,关注的是客户要买什么样的产品,经常会在价格上做不断的让步;中级销售人员是解决方案的提供者,他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买,他们很少会因为价格问题而丢失客户;高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系,他们往往为企业创造巨大的利润空间。

任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的,即使获得了也难于管理,试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来,你会重用他吗?所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的,销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。

我认识的一个销售经理,自身水平很高,工作非常辛苦,可是业绩却不理想,原因就是他总觉得部下做得不好,总是亲自披挂上阵。久而久之,不仅自己累得不行,而且属下也没有成长起来。

所以优秀的销售经理一定是一个场外教练,不会什么事情都抢过来自己做。 作为培训师,销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。

1。人品方面的培养:隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。

先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。

2。知识的培养:销售人员不仅要了解自身的公司和产品,还要非常熟悉竞争对手的情况,做到知己知彼。

3。销售技能方面的培养:包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。

4。管理技能方面的培养:例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。

仅是一个培训师是不够的,销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的,销售经理必须花一番大功夫在管理上。

作为管理者,销售经理特别要注意以下内容。 1。

销售指标的分配:销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”,也就是80%的业绩往往来自于20%的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分,而是要按照能者多劳的原则分配。

任务重的销售人员应该能够动用更多的资源,有更多的发展机会,以及更好的待遇,如果大家都一样,谁会愿意去承担更重的销售任务呢? 2。 客户的分配:谁都希望能够拥有好的客户,所以在客户分配时一定要公平,与如果你的地好,你就一定要多产粮的道理是一样的。

3。压力管理:包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系,保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。

时间上和业绩上的压力,对于销售人员来说压力是动力的源泉。 4。

有效激励:对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的,任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效,例如一次参加外面培训的机会,带家属的度假旅游等等。

5。授权:因人而异给予销售人员一定的权利,更能够鼓舞他们的工作积极性,培养他们承担责任的能力。

6。对销售精英的管理:既然销售中有“二八原则”,就更要求销售经理花更多的时间去关注他们,为他们设定职业生涯的发展规划,保证他们的战斗力持久不衰。

7。冲突的协调:下属之间有可能因为各种原因产生了冲突,如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。

销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处;能够很好地协调与其他部门之间的管理,特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾;他不仅关注潜在的大客户,而且关注已经签约的重要客户,从他们那里可以得益良多。

最后一点千万要注意的是:你自己就是一面镜子,销售团队中的所有人都在看着你,你的一举一动都将直接影响到你的团队。 。

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